如何破解企業(yè)組織中的“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”

20世紀(jì)30年代，德國(guó)心理學(xué)家森格爾曼曾做過(guò)一項(xiàng)“拔河實(shí)驗(yàn)”，對(duì)不同人數(shù)規(guī)模的群體在拔河時(shí)所施加的力量進(jìn)行比較。結(jié)果表明，參加拔河的人數(shù)越多，每個(gè)人出的力就越小。當(dāng)1個(gè)人拽繩子時(shí)會(huì)施加63公斤的力量，當(dāng)3個(gè)人拽繩子時(shí)，平均每個(gè)人所施加的力量會(huì)降到53.5公斤，而當(dāng)拽繩子的人數(shù)增加到8個(gè)人時(shí)，平均每個(gè)人的力量會(huì)降到31公斤——這比1個(gè)人單獨(dú)拽繩子時(shí)付出努力的一半還要少。

這里其實(shí)產(chǎn)生了所謂的社會(huì)惰化作用，是指當(dāng)群體一起完成一件工作時(shí)，群體中的成員每人所付出的努力，會(huì)比個(gè)體在單獨(dú)情況下完成任務(wù)時(shí)明顯減少。這種現(xiàn)象也被稱為華盛頓合作定律。

美國(guó)馬里蘭大學(xué)教授奧爾森在他的著作《集體行動(dòng)的邏輯》中進(jìn)行了類似的闡述，提出了著名的“奧爾森困境”，即：一個(gè)集團(tuán)成員越多，從而以相同的比例正確地分?jǐn)傟P(guān)于集體物品的收益與成本的可能性越小，搭便車的可能性越大，因此離預(yù)期中最優(yōu)化水平就越遠(yuǎn)。大集團(tuán)比小集團(tuán)更難于為集體利益采取行動(dòng)，也就是我們所說(shuō)的“三個(gè)和尚沒水吃?！?/span>

合成謬誤由經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩繆爾森提出，內(nèi)容是：如果每個(gè)人都基于自身作出最佳選擇，所有人選擇的合成結(jié)果極有可能是大家的公共福利受到傷害。

經(jīng)典自由主義經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，每個(gè)個(gè)體對(duì)私人福利的追求，會(huì)自動(dòng)促成公共福利。我曾談到過(guò)亞當(dāng).斯密在《國(guó)富論》中的論述“我們每天所需的食物和飲料，不是出自屠戶、釀酒師或面包師的恩惠，而是出于他們自利的打算。每個(gè)使用資本和勞動(dòng)的個(gè)人，既不打算促進(jìn)公共利益，也不知道他自己是在什么程度上促進(jìn)那種利益。他受一只看不見的手的指引，去盡力達(dá)到一個(gè)并非他本意想要達(dá)成的目的。通過(guò)追逐自己的利益，他經(jīng)常促進(jìn)了社會(huì)的利益。”

而合成謬誤展現(xiàn)的是這樣一幅場(chǎng)景：個(gè)體對(duì)私人福利的追求，會(huì)導(dǎo)致總體福利的下降，而下降了的總體福利反過(guò)來(lái)讓個(gè)體福利水平下降。合成謬誤的一個(gè)經(jīng)典的案例是“公地的悲劇”。由美國(guó)學(xué)者哈定于1968年提出。一群牧民在一塊公共草場(chǎng)上放牧。一個(gè)牧民想多養(yǎng)一只羊增加收入，雖然他明知草場(chǎng)上羊的數(shù)量已經(jīng)太多了，再增加羊的數(shù)量，將使草場(chǎng)的質(zhì)量下降。牧民將如何取舍？如果每個(gè)人都從自己的私利出發(fā)，肯定牧民會(huì)選擇多養(yǎng)羊獲取收益，因?yàn)椴輬?chǎng)退化的代價(jià)由大家擔(dān)負(fù)。每一個(gè)牧民都這樣思考時(shí)，“公地的悲劇”就上演了——草場(chǎng)持續(xù)退化，甚至無(wú)法養(yǎng)羊，最終導(dǎo)致所有牧民破產(chǎn)。

我們看一下合成謬誤在企業(yè)組織中的例子。一是職能部門的“帝國(guó)構(gòu)建”。如果沒有部門的定崗定編制和人工成本的控制指標(biāo)，各個(gè)部門都傾向于增加本部門的人員數(shù)量。因?yàn)樵黾尤藛T分擔(dān)現(xiàn)有工作的好處由各個(gè)部門獲得，而新增人員的成本由公司承擔(dān)，同時(shí)，部門的人員越多，部門負(fù)責(zé)人在公司的重要性就越大。所以，職能部門的負(fù)責(zé)人往往會(huì)傾向于增加本部門的崗位和人員數(shù)量。其結(jié)果是部門機(jī)構(gòu)龐雜、人浮于事，企業(yè)效率下降。

二是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的橫向和縱向不一致。我曾經(jīng)輔導(dǎo)過(guò)一個(gè)實(shí)行新產(chǎn)品戰(zhàn)略的電子儀器生產(chǎn)企業(yè)。公司的戰(zhàn)略是通過(guò)新產(chǎn)品的研發(fā)和推出，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？偨?jīng)理在會(huì)上多次強(qiáng)調(diào)，也給研發(fā)中心下達(dá)了明確的指令。但在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)其余部門對(duì)新產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售并不積極。半年的時(shí)間過(guò)去了，生產(chǎn)車間還沒有對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，因?yàn)樯a(chǎn)車間的考核指標(biāo)是產(chǎn)量和次品率，生產(chǎn)新產(chǎn)品要重新調(diào)整生產(chǎn)線，增加次品率，所以生產(chǎn)車間主任決定推遲新產(chǎn)品的生產(chǎn)。銷售部門，考核的是銷售額和利潤(rùn)率，因而對(duì)新產(chǎn)品的推廣力度遠(yuǎn)小于對(duì)舊的產(chǎn)品的推廣力度，因?yàn)橐_辟新的銷售客戶和渠道，增加成本和時(shí)間投入。財(cái)務(wù)部門考核應(yīng)收賬款的管理情況，所以縮短新產(chǎn)品的應(yīng)收賬款付款期限。這樣，半年的時(shí)間過(guò)去了，各個(gè)部門都時(shí)間過(guò)半，任務(wù)過(guò)半，業(yè)務(wù)完成得很好，但企業(yè)整體的戰(zhàn)略卻沒有完成，也就是出現(xiàn)了戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象。

華盛頓合作定律說(shuō)明，在企業(yè)中，即使大家的方向是一致的，隨著組織中人員的增多，每個(gè)人付出的努力程度會(huì)遞減。合成謬誤則說(shuō)明，企業(yè)中各個(gè)部門員工的努力方向可能與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)方向不一致，企業(yè)部門和員工的個(gè)體最優(yōu)加總后并不等于整體最優(yōu)。

那么，如何破解企業(yè)組織中的“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”呢？

社會(huì)心理學(xué)家在研究中發(fā)現(xiàn)，一是當(dāng)人們知道他們的努力程度可以鑒別出來(lái)時(shí)，便不再發(fā)生社會(huì)惰化效應(yīng)；二是如果人們認(rèn)為他們能夠?qū)θ后w做出特殊貢獻(xiàn)，并且由于任務(wù)很難，每個(gè)人都需要付出努力時(shí)，社會(huì)惰化作用也不會(huì)發(fā)生。北川地震之后，溫總理在北川中學(xué)的黑板上寫下“多難興邦”四個(gè)字，也是基于這個(gè)原理。

所以，“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”的破解之道，一是明確責(zé)任，正確評(píng)定部門和個(gè)人的業(yè)績(jī)；二是系統(tǒng)、科學(xué)地分解戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，如部門的人工成本控制率、生產(chǎn)車間的新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃完成率、銷售部門的新產(chǎn)品銷售收入增長(zhǎng)率等；三是居安思危，培養(yǎng)員工的危機(jī)與憂患意識(shí)。

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