企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)運(yùn)作成功的兩層面

在幫企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)，基于做強(qiáng)做大、培育發(fā)展的定位，往往建議將產(chǎn)業(yè)鏈延伸做為一種企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)選擇方向，具體產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)的選擇也是因外部存在機(jī)會(huì)并要和企業(yè)資源能力相匹配，方案也會(huì)明確產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)定位和目標(biāo)，對(duì)運(yùn)作提出策略建議。但在后續(xù)實(shí)施和業(yè)務(wù)開展中，還是會(huì)被客戶問到，產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)如何才能做成功？行業(yè)成功企業(yè)是如何做成的？這些是基于企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)困惑。很多企業(yè)都想進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸，?？吹侥硞€(gè)業(yè)務(wù)嘗試過多次，團(tuán)隊(duì)更換幾批，投入不少，機(jī)制也有創(chuàng)新，但業(yè)務(wù)還是難做起來。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)要運(yùn)作成功涉及多個(gè)環(huán)節(jié)和因素，需要考量清楚并執(zhí)行到位，簡(jiǎn)單看分為兩個(gè)層面：戰(zhàn)略層面和操作層面。

在考量這些因素前，還要明確2個(gè)前提。

前提1：要看子業(yè)務(wù)的成熟度，全新的還是有一定基礎(chǔ)的（有團(tuán)隊(duì)、有成熟業(yè)務(wù)模式、有市場(chǎng)基礎(chǔ)等）；

前提2：要明白具備不同基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律。全新的業(yè)務(wù)，需要集團(tuán)扶持，依托集團(tuán)主業(yè)的業(yè)務(wù)扶持，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，打造模式，提升專業(yè)能力，分擔(dān)生存風(fēng)險(xiǎn)，但也被要求能保質(zhì)保量的完成集團(tuán)交辦的任務(wù)，具備市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)能力，成為良性的扶持（扶上馬送一程）。同時(shí)，子業(yè)務(wù)不光是為集團(tuán)主業(yè)配套，還承擔(dān)成為集團(tuán)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的角色，在具備成熟模式、專業(yè)團(tuán)隊(duì)、品牌影響力等后，需拓展外部市場(chǎng)，構(gòu)建市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)能力，做大做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)。

01戰(zhàn)略層面考量

1、子業(yè)務(wù)的定位：看是否為核心業(yè)務(wù)、重要業(yè)務(wù)、還是一般輔助性業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)重要性不同，集團(tuán)配置的資源也不同。僅作為主業(yè)的配套，還是逐步發(fā)展成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。往往兩者都具備，但有個(gè)發(fā)展成長(zhǎng)過程；必然是先依托主業(yè)，培養(yǎng)能力，再拓展外部市場(chǎng)；先滿足集團(tuán)配套的業(yè)務(wù)需求，在此基礎(chǔ)上，形成成熟的業(yè)務(wù)模式，拓展外部市場(chǎng)業(yè)務(wù)，成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

2、主業(yè)和子業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)和協(xié)同性：如是主業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中的一環(huán)，其協(xié)同性強(qiáng)，應(yīng)傾斜更多的資源，集團(tuán)也更有能力支持配合子業(yè)務(wù)發(fā)展。

3、子業(yè)務(wù)發(fā)展的資源能力情況，是否已有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，是否已有能力強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)：有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，有市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品或服務(wù)，一般就具備市場(chǎng)化生存的基礎(chǔ)；班子團(tuán)隊(duì)強(qiáng)弱，決定子公司能走多遠(yuǎn)，在理念、管理與業(yè)務(wù)拓展上能更好應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

4、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展思路和策略恰當(dāng)：構(gòu)建成熟的業(yè)務(wù)模式，提升專業(yè)能力，具備專業(yè)團(tuán)隊(duì)，有業(yè)績(jī)有口碑，有品牌影響力，有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

02操作層面考量

1、班子搭建、人員配置：子公司一把手的配置，子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的配置，注重領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)性；班子搭建是影響業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵，班子團(tuán)隊(duì)要專業(yè)，有領(lǐng)軍人物，有大局觀，勇于擔(dān)當(dāng)，敢于拓展，與時(shí)俱進(jìn)。

2、架構(gòu)設(shè)立：設(shè)立分公司、獨(dú)自子公司、股份制的控股子公司等？機(jī)構(gòu)設(shè)立方式，反應(yīng)集團(tuán)對(duì)子公司的不同管控模式，影響總部對(duì)子業(yè)務(wù)的管控深度，影響其自主性、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性、決策效率等，影響團(tuán)隊(duì)對(duì)子業(yè)務(wù)開展的積極性。

3、激勵(lì)機(jī)制：三種方式對(duì)管理者產(chǎn)生的動(dòng)力不同。

1）目標(biāo)任務(wù)制，拿固定收入；

2）目標(biāo)激勵(lì)制，除固定工資還有超額獎(jiǎng)勵(lì)收入；

3）股份制，集團(tuán)控股，管理者有股權(quán)，管理者不光有工資性收入，還是所有者之一。

實(shí)際工作中，存在子公司的利益和集團(tuán)的利益沖突，子公司一把手利益和公司利益的沖突，子公司為集團(tuán)配套的定位與子公司生存和盈利的沖突，有子公司短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的沖突。班子激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致多種利益沖突，是影響很多業(yè)務(wù)開展不起來、班子幾經(jīng)拆建的重要原因。

4、集團(tuán)的支持落實(shí)：協(xié)同性子業(yè)務(wù)，集團(tuán)需對(duì)子公司一定的業(yè)務(wù)支持、政策扶持。集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)給子公司，扶持子業(yè)務(wù)發(fā)展，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，提升專業(yè)能力，打下生存基礎(chǔ)。實(shí)際中，因子公司業(yè)務(wù)配套能力不足，也涉及內(nèi)部利益分割爭(zhēng)執(zhí)，集團(tuán)往往沒有落實(shí)對(duì)子業(yè)務(wù)的傾斜扶持。

5、子公司團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性：是否懂業(yè)務(wù)，自身要有市場(chǎng)化生存能力，不能光靠總部業(yè)務(wù)扶持，還要有能力拓展外部業(yè)務(wù)，也必須有能力把業(yè)務(wù)做好，形成正向的品牌影響，具備可持續(xù)發(fā)展能力，做強(qiáng)做大。

以上是在咨詢輔導(dǎo)中的幾點(diǎn)思考，未必系統(tǒng)和周全，需要持續(xù)探索。產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)如何發(fā)展，企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中涉及諸多環(huán)節(jié)和因素，現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)環(huán)境是變化的，而企業(yè)發(fā)展的背后邏輯是相對(duì)不變的，企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)方還需在變化中恰當(dāng)應(yīng)對(duì)。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）