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不管是在哪行哪業(yè)，一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本能夠判斷一個全新的商業(yè)模式是否有價值。 一、團(tuán)隊 人確實永遠(yuǎn)是最重要的。我們每個人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養(yǎng)家糊口，老潘出的書我也看過，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點。 大學(xué)畢業(yè)到工作兩年之后，我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè)，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。所以都是非常簡單的目的。 一直到2004年做了電商之后，自己開始了解什么叫商業(yè)模式，一直到2007年，我才知道什么叫風(fēng)險投資，才拿到第一筆融資。 2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售，那時候內(nèi)部制定了一個“倒三角”的體系。京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團(tuán)隊”，是最基礎(chǔ)的。 今年，我們投資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了，當(dāng)然，并不是這個創(chuàng)業(yè)者自己的能力問題，確實是行業(yè)選擇，對融資的把握，現(xiàn)金流的控制等等因素影響。 作為一個初創(chuàng)企業(yè)，缺乏一些經(jīng)驗，我們相信，如果再有投資，我們會堅定再給他錢，因為我們看好這個團(tuán)隊，看好這個人，都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。 對于任何一家企業(yè)，團(tuán)隊都是最重要的。比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在80年代、90年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機(jī)凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機(jī)、小型機(jī)，賣一個都可以賺幾十萬美金。 但是90年代PC機(jī)還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機(jī)的時候，IBM居然說要轉(zhuǎn)型，要做服務(wù)，做軟件。而且大家可以看到，轉(zhuǎn)型了之后，整個IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。 任何一家企業(yè)，一般7年~10年都會遇到一次大的轉(zhuǎn)型。至少IBM在90年代，整個PC行業(yè)非常有利潤的時候，他就預(yù)見到了未來，轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù)，這奠定了IBM過去20年，在80年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。 為什么？核心就是IBM的團(tuán)隊在適當(dāng)?shù)臅r候提前能夠做出轉(zhuǎn)型，找到行業(yè)的一個新的增長點，也發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)開始從這個硬變軟的過程。 如果說創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類企業(yè)，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實不是因為團(tuán)隊。 大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團(tuán)隊不行。我們中國很多企業(yè)經(jīng)常會說，我這個企業(yè)困難是市場不好，消費轉(zhuǎn)型等等，其實核心還是團(tuán)隊沒跟得上。 創(chuàng)始人對這家公司是要承擔(dān)絕對的責(zé)任，所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好，漲不上去了，業(yè)績大幅度下降，往往都是我們核心管理團(tuán)隊，特別是以我為首的核心管理團(tuán)隊出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。 任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時候，團(tuán)隊很重要。 二、用戶體驗 不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗。 經(jīng)濟(jì)發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗，IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個軟件和服務(wù)巨大需求，他的用戶體驗會做得更好，所以成功了。 微軟也是如此，蘋果公司更是如此。 三、成本 任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。 大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結(jié)果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70~80%的利潤被一家公司拿走了。 為什么？就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過他的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給以票價很高的競爭力。 全世界自從有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式，其實就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。 大家知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今天，我看到我們中國有家媒體報道這家公司為什么成功了，標(biāo)題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。 我從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則，首先一點，成本比毛利率更重要。當(dāng)然很多人不明白，他們認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。 其實核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%~26%的毛利率，因為Costo把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為他有巨額的會員費收益，他公司在全球的凈利潤主要來自會員費。 Costo的成功是因為把零售行業(yè)的成本，過去整個行業(yè)需要15%~22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去銷售產(chǎn)品，而且能夠獲取利潤。這才是真正的核心競爭力。 所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話：京東成本比毛利更重要。我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之后，才有持續(xù)的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最后注定是死路一條。 四、效率 四五年前，我說公司現(xiàn)金流比利潤重要，核心說的就是效率。 現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也是不到10%。 大家看所有的零售行業(yè)，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50~60%。 看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60~70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。 所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊基礎(chǔ)之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。 我們最近內(nèi)部在分析最火的O2O項目，很長時間內(nèi)部一直是兩派爭議，我當(dāng)時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來。 比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到店里洗車的時候10~20塊錢就洗完了，結(jié)果跑到你家里三個人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。 有人說用戶體驗大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業(yè)模式也很難成功。 再比如說京東，大家都知道我們用戶體驗很好，今天這么多人在京東有過消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無數(shù)，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。 但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。 所以，不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果商業(yè)模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經(jīng)違背了常理，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識的。 創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難，我希望大家第一個時間反思自己的商業(yè)模式和團(tuán)隊有沒有問題，如果經(jīng)過思考，您能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有問題，團(tuán)隊也沒有什么大問題，剩下唯一要做的一定要堅守、堅守、再堅守，一定要堅持到最后不能再堅守的時候。 商業(yè)模式有問題的話，或者團(tuán)隊出問題的話，先要解決這兩個問題，否則再堅持下去就是無謂的堅持，浪費自己的青春。 各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計自己的公司的時候不妨回答一下這些問題： · 你的團(tuán)隊有沒有比別人強(qiáng)一點？ · 你的用戶體驗有沒有比別人好？ · 有沒有降低行業(yè)成本？ · 有沒有提升行業(yè)的效率？ 四點都做到了，我告訴你，終究會成功！但是有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。 五、現(xiàn)在仍是創(chuàng)業(yè)最好的時刻 一個國家，當(dāng)GDP增速下來，出口不行，這些國家都發(fā)生一個重大的改變就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的時候，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時候。 為什么？我剛才說了，是競爭促進(jìn)了社會的進(jìn)步，當(dāng)過去的粗獷式的、消耗資源的幾乎沒有什么技術(shù)含量的，圈一塊地，壓榨農(nóng)民工的方式就可以賺錢的日子，沒有什么價值，失去了怎么辦？逼迫創(chuàng)業(yè)者潛心思考生存的問題。 未來20年，就是全球化的中國品牌崛起的時間，也只有走到那一天，中國才是真正全球化的一個國家。沒有企業(yè)的全球化，這個國家在全世界的業(yè)態(tài)里仍然是相對比較有限的。 未來十年技術(shù)高度發(fā)展，各行各業(yè)都會迎來很好的機(jī)會，這是我們在座創(chuàng)業(yè)者未來十年可以說是百年不遇的美好的、非常大的機(jī)會。大家不要想賺快錢，想跟風(fēng)，比如今天上門洗車好了，我也去做；送盒飯好了，結(jié)果又去送盒飯了，全部都是抄襲已經(jīng)同質(zhì)化的競爭，這些注定是要失敗的。 每個創(chuàng)業(yè)者有沒有靜下心來好好分析，技術(shù)的進(jìn)步在哪些行業(yè)會帶來哪些機(jī)會？我該找什么樣的合伙人，投資人，該從哪兒起步，要做一些分析，不能盲目抄襲、跟風(fēng)。 即使像BAT、京東已經(jīng)存在的領(lǐng)域，你只要能找到一個有別于我們的一個特殊的競爭力，都可以做。 2004年我做電商的時候只有36個兄弟，其他什么都沒有，我們沒有融資，沒有技術(shù)。2004年，中國電商什么狀況呢？阿里在2001年已經(jīng)拿到10億美金雅虎的投資，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)拿到C輪融資2750萬美金，卓越網(wǎng)已經(jīng)是7500萬美元賣給亞馬遜，美國有一個做IT起家的，專門做B2C的電商，叫新蛋，在美國銷售額是20億，每年凈利潤是5000萬美金。 而我們什么都不是。但是為什么我們還能夠起來，核心就是我們一路走來沒有抄襲、模仿任何一家公司的商業(yè)模式，我們一直按照我們的節(jié)奏來的。 我們花了10年把品類全部擴(kuò)充完，但是后來做B2C的，一上來花一年兩年就上了幾百萬，幾千萬的商品，但其實企業(yè)后端的供應(yīng)鏈根本沒有。 你必須要有創(chuàng)新，要做得跟別人不一樣，無關(guān)于BAT跟京東在不在這個行業(yè)，在于你的創(chuàng)新有沒有給客戶帶來有用的價值。 （本網(wǎng)編輯 胡 越） |
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