俞敏洪：創(chuàng)業(yè)24年，得出五點思考

歷經(jīng)24年，新東方集團董事長、洪泰基金聯(lián)合創(chuàng)始人俞敏洪經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)路上的種種磨難?！吨袊匣锶恕返墓适乱呀?jīng)廣為人知，但是實際生活中的創(chuàng)業(yè)者還是會在「同一顆石頭」上絆倒。

豐富的經(jīng)歷讓俞敏洪對早期項目有著異于常人的直覺，下面就來看看他對于「創(chuàng)業(yè)」都有哪些經(jīng)驗值得我們借鑒。

▌不要偽創(chuàng)新、偽創(chuàng)業(yè)

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)大環(huán)境有一定的誤導(dǎo)性。最近碰到很多不靠譜的創(chuàng)業(yè)者，說不好聽的，有的連做人的基本道理都不懂的人還在創(chuàng)業(yè)。

異想天開的人特別的多，完全沒有任何經(jīng)驗就要創(chuàng)業(yè)的這種人也很多，或者拿著商業(yè)計劃書纏著你就想騙錢的人也有一堆。你想，我們這些人又不是眼睛瞎的，哪能隨便給你錢啊，所以一百份商業(yè)計劃書99份基本都被拒掉。現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者，有一點點想法，就可以要幾個億的估值給你看。

現(xiàn)在很多所謂移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新，在我看來都是偽創(chuàng)新。理由非常簡單的，他實際上就是通過移動互聯(lián)網(wǎng)，把原有商業(yè)模式去中間化，搞流量，然后再找商業(yè)模式。這點事大家都會。都是做培訓(xùn)機構(gòu)，都是弄個地方開班就可以，為什么新東方能做到現(xiàn)在，和我同期的一些人還是幾個班規(guī)模，商業(yè)模式很容易復(fù)制，最后拼的是人，他能調(diào)動資源的能力、速度。

人生總要有幾次全身心投入的機會，這樣才能淋漓盡致地體會人生。

我鼓勵大家去創(chuàng)業(yè)，但是不鼓勵大家盲目創(chuàng)業(yè)。我比較主張創(chuàng)業(yè)人士積累一定的經(jīng)驗以后再去創(chuàng)業(yè)。大學(xué)還沒畢業(yè)或者剛畢業(yè)就去創(chuàng)業(yè)，失敗率會高很多。

工作幾年之后，有了一定經(jīng)驗和成熟的個性，與人相處比較圓潤，對社會和想要創(chuàng)業(yè)的項目有相對透徹的了解，會更加容易成功一些?？偠灾?，創(chuàng)業(yè)是一件讓人興奮的事情，但也是一件極具挑戰(zhàn)的事情，希望大家在投入之前能做好充分準備。

▌不要過于急功近利

創(chuàng)業(yè)不要急功近利，你要知道，不管是每天24小時拼命地干，還是把自己干沒了，有時候也不一定管用。過程可以加快，但是過程不能越過這件事情，大家應(yīng)該能夠明白。

任何一個創(chuàng)業(yè)者把一個小公司自己慢慢地做大，做成大公司，可能會花幾年甚至十幾年?；ヂ?lián)網(wǎng)時代來了，時間可以縮短，但是這并不意味著你的能力可以缺失，也并不以為著你可以越過創(chuàng)業(yè)的過程，在這個過程中間，你的創(chuàng)業(yè)路徑，商業(yè)敏感性，客戶的忠誠度以及發(fā)現(xiàn)客戶的能力，團隊建設(shè)能力，公司結(jié)構(gòu)治理能力，和世界上的經(jīng)濟資源，以及國內(nèi)所有的資源接軌的能力，所有這些東西你都可以縮短，但是絕對不可能越過。

比如我當(dāng)初要跟政府接觸，做新東方的時候，我從居委會的老太太開始，再到街道辦事處再到海淀教育局，再到海淀區(qū)政府，我中間用了七八年的時間，我認識了所有可能給我支持的領(lǐng)導(dǎo)們。

▌能持續(xù)發(fā)展下去

什么商業(yè)模式才是好的商業(yè)模式？

第一，老百姓實實在在的需求，這是最重要的。

你提供的東西是不是人們的真實需求，這很重要，如果不是真實需求，就會很麻煩。比如說三年前中國教育領(lǐng)域發(fā)生了一件大事兒，或者是中國整個商業(yè)領(lǐng)域都發(fā)生了一件大事兒，就是所謂的O2O。教育領(lǐng)域的O2O最明顯的一個例子是越過培訓(xùn)機構(gòu)，把家長和老師對接起來。老師上平臺，家長、學(xué)生上平臺，家長、學(xué)生上平臺找老師，老師在平臺上找學(xué)生，兩邊進行對接，最后確定老師到家里來上課。這件事情是不是會有一定的需求？是有一定需求，但是不是大量家長的剛需？最后的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這種平臺現(xiàn)存的幾乎沒有幾家了，而且存在下來的幾家也非常艱苦卓絕，因為盡管有需求，但是不足以支撐整個商業(yè)模式的長久運營。

不要一想到一個商業(yè)模式，就立即行動。一定要深刻了解你的客戶是不是有這個需求，是剛需還是非剛需。有一個創(chuàng)業(yè)者找我來談，面對大學(xué)生這么一個大市場怎么做，他想做一個大學(xué)生的迷茫市場，這邊是一幫很成熟的商業(yè)人才，那邊是迷茫的大學(xué)生，上來進行交流，大學(xué)生付費，尋找這些人士進行咨詢。后來我說這個模式需要謹慎對待，因為我跟大學(xué)生打了20年交道，非常明確不論窮富，大學(xué)生愿意在哪花錢，不愿意在哪花錢。我們在創(chuàng)業(yè)之前，一定要想好這件事情不管是拐彎賺錢還是直接賺錢，到底是不是客戶最需要的狀態(tài)，這是非常重要的。

第二，所有的資源能否支持創(chuàng)業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。

創(chuàng)業(yè)中間有一段時間處于虧錢的狀態(tài)沒有問題，但最怕的是一直虧下去，又沒有資源來銜接，比如說你的商業(yè)模式，如果經(jīng)過了翻來覆去的認證以后，還是沒有任何人愿意給你投資，你就要稍微謹慎一點，一定要反復(fù)就商業(yè)模式、運營模式，甚至包括團隊組建，不斷琢磨、變革、升級，直到最后能夠打通資源。

三，要把自己打造成獨一無二有威望的創(chuàng)業(yè)者。

團隊可以吵架，但是你作為創(chuàng)始人，到關(guān)鍵時刻，就是要說一不二的，你不能對公司失控，創(chuàng)業(yè)者想要把創(chuàng)業(yè)項目做長久，一開始就要樹立創(chuàng)業(yè)者的絕對權(quán)威，我可以跟你討論，我可以跟你商量，團隊甚至可以一起打打鬧鬧，利益分配的時候我可以大度，但公司一定要有明確的主導(dǎo)人。當(dāng)然你怎么樣讓你的重要團隊成員跟你共同奮斗，一起進行利益上的分割變化，滿足大家的愿望，最后還能在你的帶領(lǐng)下共同朝著一個目標前進，就全靠你這位創(chuàng)業(yè)者的綜合領(lǐng)導(dǎo)力。

創(chuàng)業(yè)的過程是一個人能力不斷提升的過程。有的時候，很多東西是教都教不會的，是你自己琢磨出來的，創(chuàng)業(yè)是一件不容易的事情，但又是一件很有趣的事情，是一個極其鍛煉才能的事情。如果說我當(dāng)時沒出來創(chuàng)業(yè)還在北大，現(xiàn)在是一個北大的教授，我覺得我各方面的綜合才能都會比現(xiàn)在差很多。因為創(chuàng)業(yè)，你天天在外打拼，天天跟你的合伙人打交道，各種合作、各種利益糾紛、各種平衡、各種新的人才發(fā)現(xiàn)、各種新的商業(yè)模式出現(xiàn)，對外競爭對手的惡狠狠，對內(nèi)合作伙伴的各種渴望，都需要你不斷打磨自己的能力，實際上創(chuàng)業(yè)的過程是我們一個人能力不斷提升的過程。

還有的創(chuàng)業(yè)者失敗，是自以為找到了一個商業(yè)模式，不顧一切的投入，根本不給自己留后路。最后發(fā)現(xiàn)錢投進去了，結(jié)果模式才長出了一個芽，再去融資的時候，對方說你的數(shù)據(jù)都沒出來，我怎么給你投資？創(chuàng)業(yè)者回答你再給我錢，我就把數(shù)據(jù)做出來了?？墒侨思也唤o你錢了，你會發(fā)現(xiàn)連數(shù)據(jù)都沒做出來，已經(jīng)投入了好幾百萬，最后連個demo都沒有，無法讓投資人相信給了錢就可以得到想要的數(shù)據(jù)。

▌合伙人靠譜、CEO靠譜

合伙人不是找的，是碰的。中國創(chuàng)業(yè)公司的合伙人一般有三種狀態(tài)，一種是幾個同學(xué)朋友一起創(chuàng)業(yè)，但將來公司散架的可能性比其他公司大很多，因為一開始是一幫朋友做事，到最后很難界定誰是公司核心。如果是這種情況，必須快速界定合伙人的主次關(guān)系。第二種是一個人先想了方法，然后找人，形成團隊。這種的團隊相對穩(wěn)定，最初的那個人如果具備能力，就是團隊核心。第三種就是新東方模式，一個人先做了幾年，再找合伙人，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)速度已經(jīng)不允許這樣的節(jié)奏了。

現(xiàn)在找合伙人可能難度更大，原來可以找能力單一的人，現(xiàn)在必須找在技術(shù)、市場、營銷方面各自有專長的人?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者年齡都很小，處理人事關(guān)系的經(jīng)驗很弱，所以很容易使合伙人散伙，這種情況很多。

創(chuàng)始人本身必須是一個真正的領(lǐng)袖型人物。領(lǐng)袖型人物是慢慢鍛煉出來的，創(chuàng)業(yè)伊始你的公司可能只有幾個人，像新東方起步時就只有兩三個人，經(jīng)過逐步的磨煉才慢慢發(fā)展到現(xiàn)在的四五萬人。但創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)始人就必須具備領(lǐng)袖特質(zhì)，包括強大的決斷能力、團隊合作能力、調(diào)動社會資源的能力和對項目及商業(yè)模式的透徹研究。創(chuàng)業(yè)過程中與投資人談判，與政府去交涉等等都需要有人去做。

所以，創(chuàng)業(yè)成功的人通常不是某個領(lǐng)域的專家，而是綜合性能力比較強的人，他能夠整合領(lǐng)域的專家為自己所用。這一點與國外還有些區(qū)別，你可以看到不管是比爾·蓋茨、喬布斯還是馬克·扎克伯格，他們都是某個領(lǐng)域的專家，自己本身就是科學(xué)家。

另外，國外的人事關(guān)系、社會關(guān)系，相對來說是比較簡單的，而在中國通常能夠用人并將社會資源結(jié)合起來的人才能把創(chuàng)業(yè)做起來。比如說馬云，他不是互聯(lián)網(wǎng)出身，但是做了很成功的互聯(lián)網(wǎng)公司。

我說我是CEO ，在這個關(guān)鍵的時刻，新東方除了聽我的沒別的選擇，凡是不聽我的，交完辭職報告以后可以離開。關(guān)鍵時刻必須要有這樣的擔(dān)當(dāng)才能把CEO當(dāng)好。結(jié)果大家看到了，新東方過去兩年的股價一直在往上走。

我們CEO可能也會面臨項羽敗走烏江的狀況，但是你走到烏江之前必須要考慮到能不能把范曾留住，能不能把韓信從劉邦的身邊拉過來。范曾對項羽那么忠誠，最后被劉邦離間了幾句，就把他趕走了。

第一，平衡機制特別重要。

項羽為什么沒有做好？第一，利益分配不對，功勞是自己的，錯誤是部下的，這樣的分配方式不可能有團隊。第二，自己拍腦袋，不讓團隊參與。劉邦的任何事情都是讓團隊參與的。他是領(lǐng)袖，他做決策，但他會讓團隊參與。

有一個細節(jié)，韓信借軍功讓劉邦封他為「假王」，劉邦是不愿意的，但被張良踩了一腳，立刻變成了假意說「要封王就封真王」。他跟團隊的配合就是這么快。真正的領(lǐng)導(dǎo)就是變色龍，堅持往勝利走的前提下一定要關(guān)照團隊成員。

第二，對時間和資源的最佳把控。

什么時候融資，什么時候?qū)诱Y源，什么時候用什么人，這些東西非常重要。對 Timing的把握非常重要。如果時機不對，就會錯失良機。

包括投資也是一樣的，我們要投資虛擬現(xiàn)實，但是現(xiàn)在是不不是最佳的投資？該怎么投？其實是特別考驗我們的頭腦和智慧。如果你投得過早，第一批公司都死掉了，第二批公司起來的時候你不敢投，最后可能第二批公司都變成了大公司。這樣的情況很多。

有一段時間新東方有人提出來說要做最大的線上課程，我沒有做，因為我知道做了以后會把新東方拖死。但現(xiàn)在，我投了10到15億在線上課程。

決策對不對沒有客觀的指標，沒有人告訴你現(xiàn)在投，一定能夠成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋當(dāng)和尚的時候不會帶領(lǐng)大家當(dāng)皇帝，最后時機到了就果斷下決定。

第三，確立創(chuàng)新、開放的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的顛覆能力。

一般來說，這是針對后期做的比較大的公司。比如新東方現(xiàn)在面臨的就是這兩個問題，我這位董事長考慮最多的是這兩條。很多員工大部分工作了5年以上，每年工資漲40%不好做了。面對這樣的情況，你的創(chuàng)新和顛覆能力非常重要。這個我們以后會有機會不斷探討。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）